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Happyness manager, vraie ou fausse bonne idée ? (ou comment ne plus transformer un Happy en Sad)

Cette nouvelle fonction aux contours encore mal définis, est parfois difficile à assurer avec
satisfaction sur la durée. Les Happyness managers sont mis à rude épreuve !

La solution ?
Définir qui fait quoi avec clarté, et, quelles sont les responsabilités de chacun et les
moyens attribués. Bien distinguer :

  • les missions de l’encadrement et de la direction, au service du développement(*), à
    l’écoute des problématiques et des dysfonctionnements dans l’entreprise, et à
    vocation (notamment) de trouver des réponses adaptées pour la bonne réalisation
    des objectifs;
  • des missions de Happyness Manager : dont la vocation n’est pas de travailler à
    chercher des solutions sur ce qui dysfonctionne. (* de l’entreprise et des hommes)
    Les uns et les autres doivent pouvoir travailler en équipe projet, chacun avec ses
    missions, ses finalités et ses objectifs propres et complémentaires, ses attendus en
    terme de résultats.
    C’est véritablement ainsi que l’on pourra pérenniser des Happyness Managers :
    « happy » !

En effet…
Créé… Par souci de répondre aux exigences en matière de qualité de vie au travail, ou
désireux d’améliorer le ressenti de bien-être au travail en équipe, de faciliter les relations ou
l’engagement durable des collaborateurs, de générer davantage de synergies, de maintenir
l’enthousiasme, de susciter l’envie de rejoindre l’entreprise par la création d’évènements
positifs pour communiquer et valoriser la marque employeur, etc. (…)

Bref !
La création de cette nouvelle fonction de Happyness Manager peut avoir de multiples
motivations pour l’entreprise. Ces différentes motivations permettent de mieux comprendre
toutes les projections et attentes qui peuvent être faites sur le Happyness Manager quant
aux missions que l’on attend qu’elle/il réussisse à remplir.
…Entre les jalousies de ceux qui aimeraient bien eux aussi avoir le temps d’ « occuper un
poste où l’on ne pense qu’à s’amuser », et ceux qui font part de leur grand scepticisme, ceux
qui ne demandent qu’à voir, et ceux qui s’enthousiasment de cette nouveauté,…
…Il y a tous ceux qui, en toute discrétion, viennent lister à l’oreille du Happyness Manager :
une multitude de doléances liées à tout un tas de « petits cailloux dans les chaussures », et qui finissent par peser lourd sur les équipes !
Le constat aujourd’hui, c’est que pour créer des évènements véritablement fédérateurs, des ancrages joyeux, d’écoute et de partage respectueux… il est utile de pouvoir retirer au préalable ce qui peut être source de frustration, d’insatisfaction, de frein à l’efficacité au travail, etc.

Or, c’est bien souvent là le problème !
De plus en plus, on observe dans les entreprises la disparition des fonctions d’expression et
de régulation : représentants syndicaux et instances représentatives du personnel peinent à
recruter. De nombreux DRH le déplorent, car ils n’ont plus de signaux d’alertes et de
remontées centralisés qui permettent de répondre par des ajustements plus en amont.
Tout comme certain semblent préférer aujourd’hui être accompagnés par un coach que par
un « psy », certain semblent aussi préférer se diriger vers le Happyness Manager que vers
son manager ou une instance représentative. Or, leurs missions ne sont pas les mêmes ! (je
chatouille volontairement un peu ici, car je suis moi-même à la fois coach et psychologue. Les interventions répondent à des
demandes, des contextes et des contrats différents, et correspondent à chemins de travail et des processus très différents).

Ainsi, pour que le ressenti de bien-être au travail puisse être effectif, et perçu
jusqu’aux clients de l’entreprise, il est utile de penser au préalable au bien-être du
Happyness Manager. La définition de son rôle et de ses missions de manière explicite,
ainsi que les moyens dont il dispose et ce dont il est responsable, sont à poser au
regard des pouvoirs et responsabilités de chacun, dans une approche systémique de
l’organisation.

Par Rébecca PREVOST
Consultante psychologue et coach

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Comment créer un réseau en béton dans votre entreprise

Les réseaux sont comme les cartes de visite : indispensables ! Ils servent à vous rendre visible, à trouver l’information au bon moment… Et tout commence en interne, dans l’entreprise.

C’est souvent par le bouche-à-oreille ou par recommandation (le must) que l’on obtient les meilleurs postes. En ceci, le réseau constitue une aide indéniable. Et cela commence en interne, au sein de son entreprise. Faut-il encore en avoir un et la volonté d’aller voir ce qui se passe ailleurs, dans d’autres services. Si ce n’est pas le cas, pas de panique. Il n’est jamais trop tard. Rebecca Prévost, consultante en ressources humaines, coach et psychologue du travail, vous aiguille.

Clarifiez vos intentions

«Avoir un réseau et des alliés en interne est souvent utile. Cependant, il est primordial de savoir ce que vous souhaitez en faire», prévient-elle. En somme, il s’agit de clarifier vos intentions. Est-ce pour trouver un poste, chercher des soutiens en interne pour développer vos projets, vous sentir moins seule ou mettre un peu plus de convivialité ? Quelles qu’en soient les raisons, le but est de définir ce que vous souhaitez afin de canaliser votre énergie et agir avec efficacité.

Intéressez-vous aux autres

Parler de vous d’entrée de jeu n’est pas une bonne chose. Soyez à l’écoute. Il s’agit de tirer le fil de la conversation en posant des questions. «En vous intéressant aux autres, vous prenez de la valeur à leurs yeux. Les tentatives de rapprochement se font autour de points communs. Ce qui servira à engager la conversation», explique Rebecca Prévost. La finalité est de faire tomber les barrières et de donner à vos interlocuteurs des signes mutuels de reconnaissance. Par exemple, provoquez une discussion autour du voyage ou des loisirs… Prenez vos pauses café avec les fumeurs au lieu de retourner illico devant votre ordinateur. C’est un bon moyen de croiser des gens que vous ne rencontrez pas d’habitude. Allez vers ceux qui vous semblent les plus sympathiques. À éviter : la vie privée («tu es marié(e) ?» ; «tu as des enfants ?»). Soyez certaine qu’ils se fermeront comme une huître.

Provoquez les rencontres

Proposez un déjeuner à vos collègues du service en face de votre bureau pour mieux faire connaissance. Dites : «Nous ne somme pas loin l’un de l’autre. C’est dommage qu’on ne se connaisse pas. Accepteriez-vous de prendre un café pour que vous me parliez de votre travail ?». Si votre interlocuteur est occupé, demandez-lui à quel moment il serait disponible. Questionnez-le sur les projets en cours dans son service…. «Cette démarche permet de s’informer sur ce qui se passe en interne, des alliances politiques. Ce qui vous évitera de faire des gaffes», soutient la consultante. Alors oubliez les commentaires, les jugements, les comparaisons… Sait-on jamais !

Faites-vous recommander

Tous les supports de communication (Intranet, journal…) servent à vous tenir au courant des mouvements en interne, des nouvelles arrivées et des départs, des promotions. Des informations utiles pour identifier qui fait quoi. N’hésitez pas à demander aux personnes avec qui vous avez sympathisé d’être mise en relation : «Connaissez-vous en interne quelqu’un sensible à tel sujet que vous pourriez me conseiller de rencontrer ? Pourrais-je aller la voir de votre part ?».

Travaillez en mode projet

Proposez à votre hiérarchie de travailler en mode projet avec d’autres services sur des thématiques qui vous intéressent ou que votre manager souhaite développer. Dégagez du temps pour trouver des personnes qui accepteraient de s’embarquer dans l’aventure avec vous. Le but : constituer un groupe de travail. «C’est une manière de découvrir la façon de travailler des autres et de développer de nouvelles compétences», conclut la coach. Vous avez tout à y gagner.

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Recruteur recherche désespérément une personne adaptable

« Nous recherchons une personne flexible, adaptable et agile. »

Aujourd’hui, cette demande client revient comme un leitmotiv lors du recrutement d’un nouveau collaborateur-trice. 

L’adaptabilité

Depuis 20 ans que j’accompagne les entreprises, je suis convaincue de l’importance des compétences comportementales (soft skills) et notamment de l’adaptabilité dans la réussite mesurée.

Il est d’ailleurs intéressant d’observer comment les parcours atypiques (passage par l’entrepreneuriat par exemple), autrefois sources de sérieuses réticences, sont aujourd’hui recherchés par les entreprises.

L’adaptabilité est donc primordiale, surtout quand on sait que 60% à 85% des métiers de 2030 n’existent pas encore.

En effet, il est aujourd’hui difficile de définir précisément quels seront les activités de demain, à quelle vitesse les emplois actuels vont disparaître, et par quoi ils seront remplacés.

Rechercher des candidats adaptables dans ce contexte soulève plusieurs questions :

  • L’adaptabilité est-elle innée ?
  • Peut-on l’acquérir ? La développer ?
  • Chacun a-t-il le potentiel en lui ?
  • Peut-on former à cette compétence ? Et si oui, comment ?

Car qui dit compétence singulière, suppose une formation tout aussi singulière. 

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Etre adaptable… De quoi s’agit-il au juste ?

Selon le dictionnaire Larousse : 

« Etre adaptable c’est : Être ajusté, approprié, convenir (à quelque chose) ». 

Mais alors, comment est-on adaptable ?

Voici une liste non-exhaustive, réalisée au cours de mes lectures et échanges avec mes clients :

Etre adaptable, c’est :

  • Faire preuve d’esprit critique face à une situation,
  • Etre capable d’apprendre à apprendre,
  • Réaliser ses apprentissages par l’action, en situation,
  • Etre habile dans l’art de la débrouillardise (Hustle*),
  • Collaborer pour aller chercher des connaissances nouvelles,
  • Faire preuve d’intelligence relationnelle : capacité à adopter la meilleure communication avec un interlocuteur en tenant compte de ce dernier et de sa situation,
  • Faire preuve d’intelligence sociale: capacité qui permet de prendre en compte les besoins d’une communauté, d’un ensemble de personnes au-delà de notre cercle proche,
  • Faire preuve d’intelligence émotionnelle** : capacité d’identifier ses émotions, de les comprendre, de les contrôler ou les ajuster en fonction des circonstances, de s’en servir utilement,
  • Faire preuve d’esprit de communauté / du sens de la cité / de l’esprit communautaire augmenté,
  • Faire preuve d’intelligence collective (savoir y prendre part) : capacités cognitivesd’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l’environnement, ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des agents au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie,
  • Faire preuve de sens politique: capacité à comprendre les règles de décision qui sont celles de son entreprise/Groupe et à utiliser celles-ci tout en étant à l’écoute des enjeux de chaque groupe d’acteurs,
  • Faire preuve de flexibilité,
  • Faire preuve d’agilité (méthode agile: approche itérative et collaborative, capable de prendre en compte les besoins initiaux du client et ceux liés aux évolutions, culture agile et comportements agiles),
  • Etre créatif, innovant, astucieux,
  • Etre capable de se singulariser, d’être original (pour ne pas être « has-been »),
  • Etre capable de prendre des décisions en autonomie,
  • Avoir confiance en soi, dans ces situations professionnelles,
  • Etre capable de prendre des initiatives,
  • Etre capable d’esprit de contournement (du problème – Hack*),
  • Etre capable de trouver des solutions,
  • Savoir analyser sa façon de penser (métacognition),
  • Faire preuve d’une bonne connaissance de soi et de ses ressources,
  • Etre capable de mobiliser l’attention par les émotions,
  • Etre capable de tenir compte de la temporalité : ni trop en réaction, ni trop lent,
  • Etre capable de faire preuve de curiosité** (voir ci-dessous le mode adaptatif ANC),
  • Etre capable de faire preuve de souplesse **,
  • Etre capable de faire preuve de nuance**,
  • Etre capable de faire preuve de relativité **,
  • Etre capable de faire preuve de rationalité **,
  • Etre capable de faire preuve d’opinion personnelle **.

La liste est longue !

Essayons d’avoir une vue d’ensemble :   

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Ci-dessus : Proposition de synthèse des compétences en jeu dans l’adaptabilité par Rébecca PREVOST consultante Psychologue – Coach. 

Comment rendre possible cette adaptabilité ?

Il y a autant de facettes d’adaptabilité que de couleurs dans ce caméléon.

Chaque personnalité peut développer et sublimer certains de ses talents en sommeil, pour progresser dans cette souplesse adaptative. 

Les techniques issues des neurosciences et les techniques de formation à la créativité permettent de développer cette plasticité mentale recherchée (*La plasticité cérébrale décrit la capacité du cerveau à remodeler ses connexions en fonction de l’environnement et des expériences vécues par l’individu).Et c’est bien dans les interactions avec les autres et par des situations parfois absurdes et incongrues, qu’émergent les plus beaux exemples d’adaptabilité !

Les méthodologies de créativité peuvent constituer un procédé adaptatif formalisé intéressant.

Mais il existe aussi des outils, tels que ceux proposés par l’Approche Neurocognitive et comportementale qui permettent d’amener la réflexion à un tout autre niveau. 

Par exemple : poser des questions absurdes ; ou encore se positionner « à la manière de » (Que dirait Ghandi dans cette situation? Que dirait le prix Nobel de physique ?, etc.).  

Pour aller plus loin, découvrez en vidéo les « Do & Don’t » du recruteur en entretien

Comme l’adaptabilité se mesure en situation concrète, la formation à l’adaptabilité doit pouvoir comporter : des trainings, des situations à problèmes, des outils et méthodologies pour aller plus vite dans la résolution, mais surtout des débriefs de ces situations pour comprendre les processus et gagner encore en adaptabilité. 

Mon expérience de coach me montre que lorsqu’une personne souhaite développer son adaptabilité, c’est bien en capitalisant sur des expériences réussies, des « premiers petits pas » qui se sont hasardés en dehors du « connu » et qui ont été des audacieux et pertinents « pas », que d’autres peuvent suivre. 

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Le droit à l’erreur 

Il est, comme en management, un des gages de réussite de l’adaptabilité.En effet, si l’on peut parfois réussir spontanément à s’adapter à l’inconnu, il reste vrai néanmoins que pour oser s’adapter, et changer, il faut prendre le risque de se tromper. 

Dans nos ateliers de management et de coaching d’équipe, ainsi que dans mes accompagnements de coachings individuels, nous proposons de travailler à développer cette souplesse adaptative. Car, nous avons beau avoir des résistances, le changement est en route chaque jour ! 

Alors, que préférez-vous ? Subir le changement ou faire le choix de vos propres adaptations ?  

Adaptabilité et Marque Employeur. 

L’Adaptabilité est aussi une compétence recherchée pour valoriser la Marque Employeur. 

Pour qu’une entreprise soit innovante, performante et adaptable, il est utile de cartographier les différentes formes de compétences comportementales présentes dans ses effectifs (via des tests de personnalité ou des outils de développement personnel comme le MBTI). 

Pour en savoir plus sur la cartographie des compétences, découvrez nos articles sur LAssessment et L’Évaluation.

Il est ensuite utile de venir enrichir les équipes de ces nouvelles compétences manquantes. Développer un terreau favorable à l’arrivée de ces compétences manquantes suppose de l’ouverture et un travail de l’Organisation pour être en mesure de les conserver. 

Finalement, c’est holomorphique (l’un trouve son essence dans l’autre et vice et versa). Pour attirer et conserver des talents adaptables, l’organisation doit elle-même développer son adaptabilité à ces nouveaux profils. Trop souvent, c’est l’inverse que l’on attend : chacun souhaite que les nouvelles recrues rentrent dans le moule de l’organisation…et gomme alors aussi les talents qu’elles étaient censées apporter. 

L’attente est-elle d’avoir des talents adaptables à l’organisation ou adaptables à l’environnement en perpétuel changement ? Dans le cadre d’un recrutement, il est utile de se poser cette question : où souhaite-t-on trouver cette souplesse ?   

J’intègre en tant que consultante psychologue dans toutes les démarches de recrutement pour comprendre la personnalité du candidat : ses dimensions de savoir-être, ses ressources personnelles et ses motivations.

Je tiens comptes des compétences techniques recherchées, des pratiques professionnelles attendues, tout autant que des éléments de la culture de l’entreprise qui recrute, du style de management et de l’équipe cible.

Dans ce cadre, je propose des Assessments, des évaluations sur-mesure pour permettre de présenter des candidats véritablement en adéquation avec les attendus et de faciliter et sécuriser la prise de décisions pour mes clients.

__________________________________________________________

 *Matthieu CHEREAU a proposé cette liste des compétences rebelles : l’esprit de contournement, la créativité : se réinventer, l’art de la débrouillardise, l’intelligence collective. **L’intelligence émotionnelle (Daniel GOLEMAN) regroupe 25 compétences comportementales : Conscience de soi (Conscience émotionnelle : Reconnaitre ses émotions et leurs effets ; Auto-évaluation : Connaître ses forces et ses limites ; La confiance en soi : un sens fort de l’estime de soi, de sa valeur et des capacités), Maitrise de soi(contrôle de soi : Gérer les émotions et les impulsions ; La fiabilité : Maintien des normes d’honnêteté et d’intégrité en toutes circonstances ; La conscience professionnelle : S’acquitter de son travail de manière responsable ; L’adaptabilité : Faire preuve de souplesse devant les changements ; L’innovation : Etre à l’aise avec de nouvelles idées, approches et nouvelles informations) ; Les Motivations (L’exigence de la perfection : L’effort pour améliorer ou atteindre un standard d’excellence ; L’engagement : S’avoir s’aligner sur les objectifs du groupe ou de l’organisation ; L’initiative : Etre prêt à saisir les opportunités ; L’optimisme : Poursuivre ses objectifs avec ténacité malgré les obstacles et les déconvenues) ; les compétences sociales ; l’Empathie (La compréhension des autres, La passion du service, L’enrichissement des autres, L’exploitation de la diversité, La sensibilisation politique) ; les aptitudes sociales(L’influence, La communication, Le sens de la médiation, Le leadership, La gestion des changements, La construction des liens, Le sens de la collaboration et de la coopération, La capacité de mobiliser une équipe). ***L’approche Neurocognitive et comportementale (Jacques FRADIN) décrit dans ses modèles notamment ceci : le mode mental adaptatif identifie des situations nouvelles et changeantes (pour lesquelles les comportements routiniers ne sont plus adaptés) et change de comportements pour en générer de nouveaux plus pertinents: la curiosité, la souplesse, la nuance, la relativité, la rationalité, l’opinion personnelle.

  • La capacité à faire preuve de curiosité: capacité à rechercher de manière active, exploratoire et sensorielle la nouveauté, la différence ou l’exotisme (s’oppose à la routine)**,
  • La capacité à faire preuve de souplesse : capacité à s’ouvrir physiquement et mentalement à l’imprévu ; à accepter la survenance d’événements qui dérangent ; à accepter la réalité, sans pour autant s’y soumettre ou s’y résigner. Elle s’oppose à la persévérance qui va chercher obstinément à atteindre un objectif malgré les écueils ou à résister à un changement inéluctable**,
  • La capacité à faire preuve de nuance : capacité à concevoir les intermédiaires, le positif à côté du négatif, les avantages cachés sous les inconvénients, et vice-versa ; à avoir une perception du caractère infiniment complexe et mouvant des relations entre éléments, (elle s’oppose à la simplification pour préférer la facilité et la rapidité de décision)**,
  • La capacité à faire preuve de relativité : capacité à prendre conscience que toutes les visions – y compris la sienne – sont relatives et limitées par rapport au réel, que la perception spontanée de ce que l’on voit n’est pas la réalité entière (s’oppose à la certitude)**,
  • La capacité à faire preuve de rationalité : C’est la capacité à rechercher activement la compréhension des mécanismes cachés; le sentiment qu’il y a des causes sous les éléments visibles ; c’est vivre la logique comme un « regard », un sixième sens qui perce les mystères des sensations, (elle s’oppose à l’empirisme qui recherche les recettes qui marchent)**,
  • La capacité à faire preuve d’opinion personnelle : C’est la construction d’une opinion ni soumise, ni réactive au regard des autres, sans peur du regard des autres, le risque d’erreur est assumé car il est inhérent à toute décision (s’oppose à l’image sociale et la crainte du jugement)**.
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Comment demander (et obtenir) une augmentation

C’est le moment d’appliquer vos bonnes résolutions… Pour commencer 2017 du bon pied, pourquoi ne pas demander une augmentation ? La consultante Rebecca Prévost nous livre ses conseils pour bien négocier avec son boss.

Avec la nouvelle année vient l’envie de tout remettre à plat, de repartir sur de bonnes bases, d’être reconnu à sa juste valeur… et pourquoi pas d’être augmenté ?  Pourtant, c’est une étape délicate, et il y a l’art et la manière de le demander à son boss. Rebecca Prévost, consultante en ressources humaines, coach et psychologue du travail, nous livre quelques conseil sur ce qu’il convient de faire (et ne pas faire) dans cette situation. Suivez le guide !

1 – Faites le bilan de vos réalisations

Toute demande d’augmentation suppose un bilan préalable, afin de pouvoir l’argumenter auprès de votre chef et lui fournir des éléments concrets qui viendront appuyer votre demande.

Passez en revue tout ce que vous avez accompli l’année passée : “Il s’agit de valoriser vos actions en apportant des éléments chiffrés, de montrer votre plus-value”, conseille Rebecca Prévost. Faites le point sur ce que vous avez apporté à l’entreprise et montrez que vous ne vous êtes pas reposé sur vos lauriers. Appuyez vous sur des faits concrets, comme une réduction des coûts, une augmentation des marges, de nouveaux clients…

N’oubliez pas l’aspect qualitatif : mise en place de nouvelles idées, votre esprit fédérateur au sein de l’équipe… Tout est bon à prendre. N’oubliez pas d’exposer de quelle façon vous avez atteint vos objectifs et/ou les outils que vous avez créés.

À ne pas faire : Oubliez les  réalisations peu probantes. “Vous devez vous mettre en avant, surtout pas tendre le bâton pour vous faire battre”, soutient la consultante. Si vous n’avez pas atteint vos objectifs cette année, montrez néanmoins la manière dont vous avez progressé pour vous en approcher.

2 – Chiffrez votre augmentation

Dans toute négociation, il est nécessaire de se baser sur des chiffres pour donner du poids à votre demande et l’appuyer par des arguments tangibles.

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Renseignez-vous sur les salaires pratiqués dans votre secteur, par rapport à votre métier, dans votre région. Jetez un oeil à la convention collective de votre entreprise, consultez le service des ressources humaines, les syndicats, vos collègues… L’Apec propose aussi un simulateur de salaire sur son site. Cela vous permettra de donner une fourchette à vos prétentions avec des valeurs haute et basse.

À ne pas faire : Evitez d’estimer “au doigt mouillé” votre demande d’augmentation. Votre patron risque de ne pas vous prendre au sérieux et de ne pas apprécier votre approximation. Soyez professionnel dans votre démarche.

3 – Demandez un rendez-vous

Ménagez la surprise et dites simplement : “J’ai besoin de vous voir pour parler de mon travail. A quel moment peut-on se voir ?” Si votre supérieur ne vous accorde qu’un créneau de dix minutes, faites en sorte de reporter cet entretien à une date ultérieure. “Pour que vous soyez entendu, celui-ci doit durer entre une demi-heure et trois quarts d’heure”, explique Rebecca Prévost.

À ne pas faire : N’abordez pas tout de suite votre éventuelle augmentation en demandant le rendez-vous, cela pourrait mettre votre supérieur dans de moins bonnes dispositions pour écouter votre requête.

4 – Soyez concis et positif

Devant un manager ou un patron pressé, féru de tableaux de bord, soyez bref et concis. S’il est un peu plus dans l’empathie, illustrez vos propos par des anecdotes significatives qui marqueront son esprit et soulignent les situations pour lesquelles vous vous en êtes sorti haut la main.

Astuce : visualisez une situation de négociation réussie par le passé, et inspirez-vous de cette énergie. “Une posture ouverte, enthousiaste et positive amène à mieux vous faire entendre et à faire comprendre votre démarche”, glisse Rebecca Prévost.

Sans tomber dans la flatterie, donnez des éléments de reconnaissance où vous associez votre supérieur à la réussite de certains dossiers ou de certaines missions. Encore faut-il que cela reste sincère !

À ne pas faire : ne vous dévalorisez pas par votre langage. “Vous pouvez mentionner que vous avez traversé des difficultés, mais vous devez toujours montrer comment vous les avez surmontées. Il s’agit de décrire les faits sans porter de jugement”, affirme la consultante. Critiques, dénigrement et comparaison avec vos collègues et lamentations sont à proscrire. Que vous soyez étranglé financièrement, noyé sous des crédits ou moins bien payé que les autres, votre employeur n’en a rien à faire. Jouer la corde de l’affectif est contre-productif.

5 – Concluez… et laissez une porte ouverte

Ne vous relâchez pas, tenez votre posture jusqu’au bout ! Il faut maintenant conclure. A l’issue de l’entretien, demandez à votre patron ce qu’il a retenu de votre discussion, et quand vous allez vous revoir pour une réponse. Montrez à votre interlocuteur que vous ne lâchez pas prise, en disant par exemple : “Je me permettrai de vous solliciter à nouveau car c’est important pour moi.”

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Si vous avez essuyé un refus, glissez tout de même un pied dans la porte : “J’entends ce que vous me dites. Mais si vous voyez une fenêtre, pouvez-vous y réfléchir ?” Vous lui laissez ainsi entendre que vous ne perdez pas de vue votre objectif et que vous y reviendrez le moment voulu.

À ne pas faire : N’oubliez pas de fixer une date d’échéance. Si vous ne mettez pas de limite dans le temps, la décision sera repoussée et il ne se passera plus rien. Ne vous mettez pas sur la défensive, ne criez pas à l’injustice. Cela ne pourra que vous être préjudiciable.

Et maintenant, à vous de jouer !