Peur de réussir? Peur d’échouer? Le complexe de l’imposteur…

Le complexe de l’imposteur, qu’est-ce que c’est?

Il touche 70% d’entre nous à un moment où un autre de notre vie. Notamment en période de transition, de prise de nouveau poste, ou d’âges clés.

Il concerne chaque personne qui a des capacités et qui  est néanmoins convaincue de ne pas en avoir assez, et de devoir cacher ce manque pour se protéger.

Il y a donc l’idée d’un masque de protection ou d’un faux-self. Une peur anticipée du regard des autres : « Que va-t-on dire de moi? »

C’est aussi un besoin de tout réussir parfaitement. Le droit à l’erreur n’est pas permis et la recherche de la perfection titille les ruminations

Ainsi, face au besoin d’être reconnue, les brefs retours négatifs sont vécus avec plus d’intensité par la personne qui vit ce complexe, et qui d’ailleurs n’entend plus que çà! En réponse : un travail excessif et disproportionné par rapport aux enjeux, une recherche d’intimité (protection) et une tendance marquée à se blâmer soi-même (niveau d’exigence), une intolérance à la frustration (dans la plainte).

Elle n’a d’ailleurs pas la même perception du vécu du succès, et considère son stress comme une preuve de son manque de compétences.

Bref, ce n’est pas très confortable à vivre. Pas vrai?

Comment le conte de fée se transforme:

Complexe de l’imposteur : cercle vicieux

 

En résumé : quelques avantages, mais qui deviennent vite des tyrans :

Des solutions existent :

 

En quelques séances de coaching, les capacités redeviennent des alliées. Car ce dont chacun a besoin, plutôt que d’avoir le sentiment de ne pas avoir fait assez, ou suffisamment ou dans la bonne direction…c’est d’un objectif atteignable, afin d’obtenir satisfaction, contentement, fierté ou apaisement. C’est tellement agréable d’être heureux de ce que l’on a réalisé!

Travailler en contact … avec la clientèle, pas avec le Covid

Travailler en contact … avec la clientèle / pas avec le Covid

Les mécanismes en jeu : analyse de la situation 

Sortir d’un espace réduit dans lequel chacun s’est contraint à rester sur des critères de dangerosité durant 2 mois, amène à une vraie peur du dehors bien compréhensible dans un premier temps.

Pour faire simple, dans une logique de survie, il y a sollicitation de la partie reptilienne de notre cerveau, il s’agit de répondre à des exigences de sauvegarde pour soi, ses proches, son clan, pour l’espèce. Puis dans un second temps, s’active la partie limbique et rationnelle. En effet le ressenti de peur vient dans un premier temps nous alerter d’un danger, puis le cerveau rationalise la privation de libertés et trouve tout un tas d’avantages à travailler (ou pas) pieds nus de chez soi, sans temps de trajet, à l’abri. Quand il s’agit de suivre le processus inverse, et de sortir à nouveau, les mécanismes mentaux de réduction de la dissonance cognitive doivent apprendre un autre chemin. Celui-ci se réalise :

  • – Dire : Par la parole : pour permettre d’élaborer de nouveaux raisonnements et de nouvelles logiques,
  • – Comprendre : Par l’accès à des données factuelles dépassionnées,
  • – faire : Par des petits pas réussis : pour se remettre en confiance peu à peu, avec des actions de précaution calibrées.

Dans ce contexte je vous propose des …

ATELIERS CONTACT :

Retrouver des repères de sécurité pour travailler en confiance dans un contexte de reprise

Public cible : personnel en contact direct avec la clientèle

Durée : 1 jour en présentiel (+ 0.5 jour en option en retour d’expérience)

Ou 4 X 1H30 d’atelier en visioconférence

Modalités pédagogiques : apports pour donner du sens et permettre de comprendre ce qui se passe (approche neurocognitive et comportementale sur la gestion du stress, AT sur la communication et la gestion des tensions et conflits, CNV, psychologie sur la gestion des émotions, etc.), expérientiel, temps de parole de chacun pour valoriser les expériences du groupe, offrir des éléments de reconnaissance et de réassurance, capitalisation sur les propositions coconstruites pour repartir avec du positif.

Principe : un espace d’écoute pour déposer et créer de nouvelles forces

Déposer les peurs et le vécu difficile et repartir avec du positif, plus d’assurance et d’éléments d’assurance.

  • C’est un espace pour parler de ce que l’on ressent,
  • Sans jugement,
  • Avec un protocole de parole qui permet de sortir ses peurs et de les remplacer par du réconfort, des idées positives, de l’entraide, des solutions factuelles ou des demandes concrètes intelligibles.

Programme :

Un processus structuré, un cadre professionnel et sécurisant

Matinée :

  1. Un cadre de communication confidentiel et sécurisant, avec des règles de communication : écoute, non-jugement, authenticité, bienveillance, droit à l’erreur, reformulation, etc.
  2. Un temps pour poser ses émotions et dire ses ressentis : déposer ses peurs, ses angoisses, ses colères, sa tristesse, son désespoir de certains moments,
  3. Un temps pour se donner ce qui ressource, ce qui grandit, permet de performer, oser, dire ses joies, ses découvertes utiles, ses astuces, des signes de reconnaissance. Retrouver des repères de confiance.

4. Après-midi : Un temps pour apprendre, envisager des solutions et pour se fixer un objectif réaliste et réalisable qui challenge pour réussir cette période, pour coconstruire des solutions et se mettre en mouvement, tester par petits pas.

J+1

  • (Optionnel) Retour d’expérience : questions/réponses, gratifications et pour aller plus loin…

MANAGER ET PRENDRE EN COMPTE LES RISQUES PSYCHO-SOCIAUX

Manager et prendre en compte les risques psycho-sociaux

Animé par Rébecca PREVOST – Les ateliers

Public : groupes de 6 à 8 managers en visio ou 12 personnes en présentiel

Objectifs opérationnels :

  • Comment en tant que manager puis-je identifier le niveau de risque psychosocial auquel est exposé mon équipe ?
  • Quels sont les éléments pour poser un diagnostic, les indicateurs de mesure ?
  • Comment puis-je élaborer un plan préventif (primaire, secondaire) ou correctif (tertiaire) ?

Objectifs pédagogiques :  

  • Comprendre ce qui constitue un risque psycho-social
  • Comprendre les enjeux et les responsabilités
  • Connaitre les acteurs relais
  • Savoir reconnaître les situations à risques, être dans la prévention vis-à-vis de ses collaborateurs et développer la bonne attitude en situation de management

Format : 3 sessions en visioconférence de 1H30 ou 1 journée en présentiel

  1. Poser les bases dans le contexte actuel, connaitre les responsabilités attenantes aux managers et les instances
  2. Savoir établir un diagnostic
  3. Définir un plan d’actions préventives et correctives

Programme :

  1. Introduction – présentation

Qu’est-ce qu’un Risque Psycho-Social ?

Liens avec l’actualité et les préoccupations des managers : qu’est-ce que le Covid-19 avec la période de confinement et celle de déconfinement peuvent générer comme exacerbation des risques psychosociaux ?

Santé et sécurité au travail : rôle de l’employeur et du manager, responsabilités et attitudes à tenir

Ce que dit la loi (L’employeur, le DUERP, …)

Les 4 grandes familles de facteurs de risques psycho-sociaux

La Qualité de Vie au Travail

  • Comment diagnostiquer ? Les indicateurs :

Etudes des cas rencontrés : les addictions, le stress au travail, L’épuisement professionnel en télétravail, la peur de reprise d’activité et les crises d’angoisses, les violences, etc.

  • Plan d’action : quelles sont les bonnes attitudes à tenir quand on est manager ?

Rédiger son plan d’action, et s’associer les relais et experts

  • Premières actions préventives
    • Actions correctives compte-tenu de mon diagnostic unité

Approche pédagogique :

Pédagogie à portée opérationnelle

  • Apports
  • Etudes de cas à partir de cas réels et expérimentation en intersession
  • Partage d’expérience à partir de sa propre réalité et des problématiques rencontrées par les participants

L’intervenante :

Rébecca PREVOST

          Formatrice, coach d’entreprise certifiée, psychologue du travail, professionnelle de la pédagogie et de l’évaluation, de la détection et du développement des talents de chacun, elle intervient depuis 20 ans dans des environnements industriels et des entreprises publiques et collectivités.

Sa spécificité ? Permettre de développer les compétences comportementales, ces savoir-être et savoir-faire qui font la différence sur le terrain professionnel. Ses formations et accompagnements sont appréciés pour l’approche singulière et professionnelle qu’elle propose. La pédagogie est adaptée au public, illustrée de situations concrètes récentes qui font échos au vécu de chacun, ponctuée de respirations d’humour (on mémorise mieux lorsque l’on est détendu). Loin d’être statique, c’est dans le mouvement, au travers de l’expérience en action, que les acquisitions se réalisent. Elle utilise différents canaux d’apprentissage et notamment les métaphores ou contes métaphoriques comme outil pour permettre de prendre de la hauteur par rapport à sa propre réalité.

Son objectif ? Que chacun puisse lever ses freins, se mettre en action et développer de manière autonome ses solutions en contexte professionnel, à partir de la boite à outil dont il dispose.

 

5 à 10mn tous les jours pour se pauser et se rebooster en période de confinement

5 à 10 mn par jour pour se ressourcer et rassembler son énergie, la recharger : capsules vidéo ou rendez-vous quotidien en direct sur les réseaux de votre entreprise

Un rituel de qualité de vie en télétravail…

Méthodologie : A chaque séance un apport pédagogique pour nourrir la tête, un temps de respiration/méditation/sophrologie/rire pour prendre soin du corps, une métaphore ou des astuces pour réchauffer le cœur.

Des mots simples, une approche par la technique des petits pas, du vocabulaire et des contenus adaptés à l’environnement professionnel, des initiations et astuces pour aller plus loin.
Une attention portée à la curiosité d’essayer sans jugement. C’est ok de ne pas avoir envie de tester telle ou telle séquence. Chacun découvre librement.

Processus proposé sur ces séquences de 5 à 10mn :

Tête : Chaque jour une explication simple pour comprendre comment çà marche et donner du sens – L’homme est un être adaptable. Nous allons nous aider à vivre ce chemin en comprenant comment agit le stress, le besoin de liberté, l’énergie de la colère, etc. Quel sens peut être trouvé? Quelle direction peut être donnée?

Cœur : à l’écoute de nos ressentis, savoir mettre des mots sur les maux, apprendre des émotions, se nourrir des positives, de la stimulation du rire, se créer des routines de l’optimisme

Corps : respiration, souffle, relaxation, étirements, postures. Prendre soin de son corps. C’est le premier lieu où nous habitons!

Format : 5 capsules/séances, 10 capsules/séances, 20 capsules. A la semaine ou au mois? Contactez moi pour connaitre les tarifs

COVID-19 – Dire ses peurs pour gagner en combativité – Un espace de parole pour vous

 Accompagnements en téléconsultation collectifs et individuels

Groupe de paroles orientés résultats et suivis d’écoute individualisé

Préparer la reprise : Formule 2 séances collectives  (déposer puis construire) d’1 heure et 10 tickets individuels de 30 mn – 

 

Des repères en transformation

Le Covid-19 change tous nos repères et sollicite une adaptation renouvelée chaque jour.

« C’est normal d’avoir peur, ou d’éprouver de l’anxiété, car c’est une situation que l’on ne connait pas. Je n’ai jamais été confinée, et vous non plus sans doute ! »

Aujourd’hui plus que jamais, chacun a besoin de dépasser la peur qui prend trop d’espace et de mettre à la place les ressources utiles pour dépasser cette période inédite qui met à mal tous nos repères et toutes nos certitudes.

Une dynamique de transformation… Après l’état de guerre… Les salariés s’émancipent ! Autonomie, initiative, créativité, système D, mais aussi structuration, efficacité, clarté des priorisations… Les managers vont devoir développer un management différent. Intégrer la notion de confiance et donner du lest aux lignes du contrôle, au profit de l’adaptabilité. De l’agilité. Les managers de demain se transforment aussi. Et leurs directions ? Anticiper les changements profonds, regarder avec lucidité qu’il n’y aura pas de retour à la normale, et que ce sera différent, et prendre des nouvelles orientation en conséquence, c’est avoir cette longueur d’avance concurrentielle.

Dans les ateliers que j’anime, on accueille le présent et on prépare la suite !

Un espace d’écoute pour déposer et créer de nouvelles forces

Libérer la parole pour faire de la place dans notre tête polluée et parasitée par des pensées contre-productives, et permettre de laisser à nouveau de la place, pour pouvoir se recentrer sur les nouveaux projets, être plus disponible mentalement, être pro-actif, dans la recherche de solutions nouvelles.

Je vous propose un espace pour pouvoir dire en confiance et en confidentialité : votre désarroi, vos frustrations, pour pouvoir déposer ce qui est indicible ailleurs, transformer la force de la colère en énergie utile, et récolter des astuces constructives, les dynamiques du groupe, la puissance de la vision positive, lucide et efficace.

Un processus structuré, un cadre professionnel et sécurisant

Plusieurs étapes, de travail pour que ce soit profitable :

  1. Un cadre confidentiel et sécurisant, avec des règles de communication: écoute, non-jugement, authenticité, bienveillance, droit à l’erreur, reformulation, etc.
  2. Un temps pour déposer ses peurs, ses colères, sa tristesse, son désespoir de certain moments,
  3. Un temps pour se donner ce qui ressource, grandit, permet de performer, oser, dire ses joies, ses découvertes utiles, ses astuces,
  4. Un temps pour se fixer un objectif réaliste et réalisable qui challenge pour réussir en cette période et préparer l’après.

Psychologue du travail diplômée depuis une 20aine d’année et coach certifiée, experte dans la gestion des émotions, j’apporte mon rayonnement communicatif et mes processus rassurants, mes outils pragmatiques, pour travailler auprès des entreprises, équipes et managers, à vous aider à faire croître les richesses qui sont en vous, à trouver vos ressources.

Cette écoute et ces accompagnements en qualité de psychologue du travail et de coach : individuel ou groupes de parole, c’est pour pouvoir mettre des mots sur ce qui est vécu et dont on ne peut pas parler ailleurs ( parler de ses émotions : peurs, colères, angoisses, vide, surmenage, etc.), comment vivre l’isolement et le poids des responsabilités? Où trouver l’espoir et la motivation? Comment prendre soin de soi? Prendre soin de ses équipes?

 

Face à vos situations en période de crise Covid-19

  • – challenges importants,
  • – poids des responsabilités: sur-contrôle ou dispersion?
  • – faire face à une nouvelle organisation, trop d’écran, de réunions,
  • – perte de sens et de motivations, difficulté à se remobiliser chaque jour,
  • – climat de travail inconfortable, en tension, exacerbé,
  • – difficulté dans son management, dans le management à distance,
  • – incompréhension avec la hiérarchie,
  • – isolement en télétravail,
  • – difficulté à valoriser ses idées ou ses propositions,
  • – difficulté à gérer ses émotions (peurs, colère,…),
  • – maladresses ou malentendus de communications,
  • – charge de travail dense, cumulée à une charge familiale qui s’intensifie,
  • – difficulté à s’isoler, à trouver du calme, à se concentrer dans le bruit,
  • – anxiété à l’idée du déconfinement, peur de ne pas pouvoir face aux obstacles, découragement,
  • – peurs liées au volet financier, peurs des pertes, 
  • – peur du burn-out, etc.

 

Des bénéfices pour préparer les transformations à venir

  • – Mettre à profit les expériences,
  • – Changer le modèle d’action,
  • – Revoir la dimension d’initiatives et d’autonomie avec ses équipes,
  • – Surfer sur la dynamique d’élan créateur, marketer,
  • – Renforcer ses atouts digitaux,
  • – Revoir sa communication, ses réseaux, socialsellinger,
  • – Rationaliser des budgets, et les ventiler différemment,
  • – Anticiper pour s’adapter à ce qui va changer après le déconfinement,
  • – Formuler des besoins en formation plus ciblés, facilités par l’introspection, etc.

 

Une démarche pour trouver un nouvel équilibre en mouvement dynamique

Qu’est-ce que l’on peut stabiliser ?

Appréciée pour ma capacité à simplifier ce qui semble confus et lourd, à permettre aux émotions de devenir des précieux alliés sur lesquels s’appuyer, mes accompagnements permettent la prise de hauteur et la clarté. L’approche que je propose, issue du coaching, de la psychologie du travail et de l’approche neuro-cognitive et comportementale permet de regarder là où l’on n’y avait pas pensé comme çà: là où sont vraiment les solutions. Vos solutions.

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L’expérience de l’émotion au cinéma pour comprendre son équipe

Comment mieux comprendre les réactions de notre équipe grâce au cinéma :

Vous vous êtes souvent demandé pourquoi cette injustice : pourquoi cette prise de recul face aux émotions qui nous permet d’être un bon manager en temps de crise et sous la pression et de « tenir la barre », peut nous être reprochée par temps calme comme un manque de chaleur ? Comment un moment de détente comme le cinéma peut nous faire voyager au pays des émotions et revisiter nos certitudes gagnantes pour allier performance et humain?

C’est ce qui nous est proposé sous forme de conférences et d’ateliers de deux jours en co-animation avec celui qui a été plus de 20 ans directeur artistique du festival du film Britannique de Dinard et co-fondateur du festival travelling de Rennes : Hussam HINDI; et Rébecca PREVOST psychologue du travail. En bref : la rencontre d’un passionné de cinéma et d’une passionnée des rapports humains.

Hussam HINDI est professeur de mise en scène à l’école de cinéma l’ESRA de Rennes, Directeur artistique du festival du film britannique de Dinard ( entre 1996 et 2019) et Co fondateur du festival Travelling de Rennes. Il nous propose de partager sa passion : le 7ème art. (photo Patrick Chevalier)

 

« Ici, je m’amuse beaucoup!« 

Rébecca PREVOST est coach professionnelle certifiée école Lenhardt, et Psychologue du travail. Depuis 20 ans, elle explore avec ses clients l’impact des émotions sur les changements individuels et d’équipes, et facilite la réussite avec.

 

Au travers d’extraits de cinéma passionnants proposés par Hussam HINDI, quels sont les traits qui nous permettent de décoder les émotions ? Ces émotions sont elles à gérer, canaliser, éviter? Sont elles contagieuses? Quels sont les mots pour les dire ? Quelles attitudes managériales adopter alors? Comment ces émotions se vivent elles en équipe en période de changement? C’est ce que nous propose Rébecca PREVOST de voir ensemble…

Que peut nous apporter l’authenticité ? Cette compétence recherchée aujourd’hui dans un management agile a-t-elle vraiment sa place en entreprise?

Alors, danger ou atouts ?

Comment construit-on une séquence de film à émotion? Que peut nous enseigner le cinéma pour vivre de multiples happy end à l’issue des projets portés avec ses équipes?

Pour qui? Nous les dirigeants, responsables de BU., les managers à qui l’on reproche parfois d’être un peu froid ou distant, peu expressifs … Nous sommes pourtant si performant dans la tempête. Ceux donc dont l’empathie n’est pas perceptible de l’extérieur, même si elle est là. Et aussi ceux que les émotions interrogent et chahutent.

 

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Happyness manager, vraie ou fausse bonne idée ? (ou comment ne plus transformer un Happy en Sad)

Cette nouvelle fonction aux contours encore mal définis, est parfois difficile à assurer avec
satisfaction sur la durée. Les Happyness managers sont mis à rude épreuve !

La solution ?
Définir qui fait quoi avec clarté, et, quelles sont les responsabilités de chacun et les
moyens attribués. Bien distinguer :

  • les missions de l’encadrement et de la direction, au service du développement(*), à
    l’écoute des problématiques et des dysfonctionnements dans l’entreprise, et à
    vocation (notamment) de trouver des réponses adaptées pour la bonne réalisation
    des objectifs;
  • des missions de Happyness Manager : dont la vocation n’est pas de travailler à
    chercher des solutions sur ce qui dysfonctionne. (* de l’entreprise et des hommes)
    Les uns et les autres doivent pouvoir travailler en équipe projet, chacun avec ses
    missions, ses finalités et ses objectifs propres et complémentaires, ses attendus en
    terme de résultats.
    C’est véritablement ainsi que l’on pourra pérenniser des Happyness Managers :
    « happy » !

En effet…
Créé… Par souci de répondre aux exigences en matière de qualité de vie au travail, ou
désireux d’améliorer le ressenti de bien-être au travail en équipe, de faciliter les relations ou
l’engagement durable des collaborateurs, de générer davantage de synergies, de maintenir
l’enthousiasme, de susciter l’envie de rejoindre l’entreprise par la création d’évènements
positifs pour communiquer et valoriser la marque employeur, etc. (…)

Bref !
La création de cette nouvelle fonction de Happyness Manager peut avoir de multiples
motivations pour l’entreprise. Ces différentes motivations permettent de mieux comprendre
toutes les projections et attentes qui peuvent être faites sur le Happyness Manager quant
aux missions que l’on attend qu’elle/il réussisse à remplir.
…Entre les jalousies de ceux qui aimeraient bien eux aussi avoir le temps d’ « occuper un
poste où l’on ne pense qu’à s’amuser », et ceux qui font part de leur grand scepticisme, ceux
qui ne demandent qu’à voir, et ceux qui s’enthousiasment de cette nouveauté,…
…Il y a tous ceux qui, en toute discrétion, viennent lister à l’oreille du Happyness Manager :
une multitude de doléances liées à tout un tas de « petits cailloux dans les chaussures », et qui finissent par peser lourd sur les équipes !
Le constat aujourd’hui, c’est que pour créer des évènements véritablement fédérateurs, des ancrages joyeux, d’écoute et de partage respectueux… il est utile de pouvoir retirer au préalable ce qui peut être source de frustration, d’insatisfaction, de frein à l’efficacité au travail, etc.

Or, c’est bien souvent là le problème !
De plus en plus, on observe dans les entreprises la disparition des fonctions d’expression et
de régulation : représentants syndicaux et instances représentatives du personnel peinent à
recruter. De nombreux DRH le déplorent, car ils n’ont plus de signaux d’alertes et de
remontées centralisés qui permettent de répondre par des ajustements plus en amont.
Tout comme certain semblent préférer aujourd’hui être accompagnés par un coach que par
un « psy », certain semblent aussi préférer se diriger vers le Happyness Manager que vers
son manager ou une instance représentative. Or, leurs missions ne sont pas les mêmes ! (je
chatouille volontairement un peu ici, car je suis moi-même à la fois coach et psychologue. Les interventions répondent à des
demandes, des contextes et des contrats différents, et correspondent à chemins de travail et des processus très différents).

Ainsi, pour que le ressenti de bien-être au travail puisse être effectif, et perçu
jusqu’aux clients de l’entreprise, il est utile de penser au préalable au bien-être du
Happyness Manager. La définition de son rôle et de ses missions de manière explicite,
ainsi que les moyens dont il dispose et ce dont il est responsable, sont à poser au
regard des pouvoirs et responsabilités de chacun, dans une approche systémique de
l’organisation.

Par Rébecca PREVOST
Consultante psychologue et coach

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Comment créer un réseau en béton dans votre entreprise

Les réseaux sont comme les cartes de visite : indispensables ! Ils servent à vous rendre visible, à trouver l’information au bon moment… Et tout commence en interne, dans l’entreprise.

C’est souvent par le bouche-à-oreille ou par recommandation (le must) que l’on obtient les meilleurs postes. En ceci, le réseau constitue une aide indéniable. Et cela commence en interne, au sein de son entreprise. Faut-il encore en avoir un et la volonté d’aller voir ce qui se passe ailleurs, dans d’autres services. Si ce n’est pas le cas, pas de panique. Il n’est jamais trop tard. Rebecca Prévost, consultante en ressources humaines, coach et psychologue du travail, vous aiguille.

Clarifiez vos intentions

«Avoir un réseau et des alliés en interne est souvent utile. Cependant, il est primordial de savoir ce que vous souhaitez en faire», prévient-elle. En somme, il s’agit de clarifier vos intentions. Est-ce pour trouver un poste, chercher des soutiens en interne pour développer vos projets, vous sentir moins seule ou mettre un peu plus de convivialité ? Quelles qu’en soient les raisons, le but est de définir ce que vous souhaitez afin de canaliser votre énergie et agir avec efficacité.

Intéressez-vous aux autres

Parler de vous d’entrée de jeu n’est pas une bonne chose. Soyez à l’écoute. Il s’agit de tirer le fil de la conversation en posant des questions. «En vous intéressant aux autres, vous prenez de la valeur à leurs yeux. Les tentatives de rapprochement se font autour de points communs. Ce qui servira à engager la conversation», explique Rebecca Prévost. La finalité est de faire tomber les barrières et de donner à vos interlocuteurs des signes mutuels de reconnaissance. Par exemple, provoquez une discussion autour du voyage ou des loisirs… Prenez vos pauses café avec les fumeurs au lieu de retourner illico devant votre ordinateur. C’est un bon moyen de croiser des gens que vous ne rencontrez pas d’habitude. Allez vers ceux qui vous semblent les plus sympathiques. À éviter : la vie privée («tu es marié(e) ?» ; «tu as des enfants ?»). Soyez certaine qu’ils se fermeront comme une huître.

Provoquez les rencontres

Proposez un déjeuner à vos collègues du service en face de votre bureau pour mieux faire connaissance. Dites : «Nous ne somme pas loin l’un de l’autre. C’est dommage qu’on ne se connaisse pas. Accepteriez-vous de prendre un café pour que vous me parliez de votre travail ?». Si votre interlocuteur est occupé, demandez-lui à quel moment il serait disponible. Questionnez-le sur les projets en cours dans son service…. «Cette démarche permet de s’informer sur ce qui se passe en interne, des alliances politiques. Ce qui vous évitera de faire des gaffes», soutient la consultante. Alors oubliez les commentaires, les jugements, les comparaisons… Sait-on jamais !

Faites-vous recommander

Tous les supports de communication (Intranet, journal…) servent à vous tenir au courant des mouvements en interne, des nouvelles arrivées et des départs, des promotions. Des informations utiles pour identifier qui fait quoi. N’hésitez pas à demander aux personnes avec qui vous avez sympathisé d’être mise en relation : «Connaissez-vous en interne quelqu’un sensible à tel sujet que vous pourriez me conseiller de rencontrer ? Pourrais-je aller la voir de votre part ?».

Travaillez en mode projet

Proposez à votre hiérarchie de travailler en mode projet avec d’autres services sur des thématiques qui vous intéressent ou que votre manager souhaite développer. Dégagez du temps pour trouver des personnes qui accepteraient de s’embarquer dans l’aventure avec vous. Le but : constituer un groupe de travail. «C’est une manière de découvrir la façon de travailler des autres et de développer de nouvelles compétences», conclut la coach. Vous avez tout à y gagner.

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Adaptable : Recruteur recherche désespérément une personne adaptable

« Nous recherchons une personne flexible, adaptable et agile. »

Aujourd’hui, cette demande client revient comme un leitmotiv lors du recrutement d’un nouveau collaborateur-trice. 

L’adaptabilité

Depuis 20 ans que j’accompagne les entreprises, je suis convaincue de l’importance des compétences comportementales (soft skills) et notamment de l’adaptabilité dans la réussite.

Il est d’ailleurs intéressant d’observer comment les parcours atypiques (diversité des expériences par exemple), autrefois sources de sérieuses réticences, sont aujourd’hui recherchés par les entreprises.

L’adaptabilité est donc primordiale, surtout quand on sait que 60% à 85% des métiers de 2030 n’existent pas encore.

En effet, il est aujourd’hui difficile de définir précisément quels seront les activités de demain, à quelle vitesse les emplois actuels vont disparaître, et par quoi ils seront remplacés.

Rechercher des candidats adaptables dans ce contexte soulève plusieurs questions :

  • L’adaptabilité est-elle innée ?
  • Peut-on l’acquérir ? La développer ?
  • Chacun a-t-il le potentiel en lui ?
  • Peut-on former à cette compétence ? Et si oui, comment ?

Car qui dit compétence singulière, suppose une formation tout aussi singulière. 

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Etre adaptable… De quoi s’agit-il au juste ?

Selon le dictionnaire Larousse : 

« Etre adaptable c’est : Être ajusté, approprié, convenir (à quelque chose) ». 

Mais alors, comment est-on adaptable ?

Voici une liste non-exhaustive, réalisée au cours de mes lectures et échanges avec mes clients :

Etre adaptable, c’est :

  • Faire preuve d’esprit critique face à une situation,
  • Etre capable d’apprendre à apprendre,
  • Réaliser ses apprentissages par l’action, en situation,
  • Etre habile dans l’art de la débrouillardise (Hustle*),
  • Collaborer pour aller chercher des connaissances nouvelles,
  • Faire preuve d’intelligence relationnelle : capacité à adopter la meilleure communication avec un interlocuteur en tenant compte de ce dernier et de sa situation,
  • Faire preuve d’intelligence sociale: capacité qui permet de prendre en compte les besoins d’une communauté, d’un ensemble de personnes au-delà de notre cercle proche,
  • Faire preuve d’intelligence émotionnelle** : capacité d’identifier ses émotions, de les comprendre, de les contrôler ou les ajuster en fonction des circonstances, de s’en servir utilement,
  • Faire preuve d’esprit de communauté / du sens de la cité / de l’esprit communautaire augmenté,
  • Faire preuve d’intelligence collective (savoir y prendre part) : capacités cognitivesd’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l’environnement, ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des agents au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie,
  • Faire preuve de sens politique: capacité à comprendre les règles de décision qui sont celles de son entreprise/Groupe et à utiliser celles-ci tout en étant à l’écoute des enjeux de chaque groupe d’acteurs,
  • Faire preuve de flexibilité,
  • Faire preuve d’agilité (méthode agile: approche itérative et collaborative, capable de prendre en compte les besoins initiaux du client et ceux liés aux évolutions, culture agile et comportements agiles),
  • Etre créatif, innovant, astucieux,
  • Etre capable de se singulariser, d’être original (pour ne pas être « has-been »),
  • Etre capable de prendre des décisions en autonomie,
  • Avoir confiance en soi, dans ces situations professionnelles,
  • Etre capable de prendre des initiatives,
  • Etre capable d’esprit de contournement (du problème – Hack*),
  • Etre capable de trouver des solutions,
  • Savoir analyser sa façon de penser (métacognition),
  • Faire preuve d’une bonne connaissance de soi et de ses ressources,
  • Etre capable de mobiliser l’attention par les émotions,
  • Etre capable de tenir compte de la temporalité : ni trop en réaction, ni trop lent,
  • Etre capable de faire preuve de curiosité** (voir ci-dessous le mode adaptatif ANC),
  • Etre capable de faire preuve de souplesse **,
  • Etre capable de faire preuve de nuance**,
  • Etre capable de faire preuve de relativité **,
  • Etre capable de faire preuve de rationalité **,
  • Etre capable de faire preuve d’opinion personnelle **.

La liste est longue !

Essayons d’avoir une vue d’ensemble :   

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Ci-dessus : Proposition de synthèse des compétences en jeu dans l’adaptabilité par Rébecca PREVOST consultante Psychologue – Coach. 

Comment rendre possible cette adaptabilité ?

Il y a autant de facettes d’adaptabilité que de couleurs dans ce caméléon.

Chaque personnalité peut développer et sublimer certains de ses talents en sommeil, pour progresser dans cette souplesse adaptative. 

Les techniques issues des neurosciences et les techniques de formation à la créativité permettent de développer cette plasticité mentale recherchée (*La plasticité cérébrale décrit la capacité du cerveau à remodeler ses connexions en fonction de l’environnement et des expériences vécues par l’individu). Et c’est bien dans les interactions avec les autres et par des situations parfois absurdes et incongrues, qu’émergent les plus beaux exemples d’adaptabilité !

Les méthodologies de créativité peuvent constituer un procédé adaptatif formalisé intéressant.

Mais il existe aussi des outils, tels que ceux proposés par l’Approche Neurocognitive et comportementale qui permettent d’amener la réflexion à un tout autre niveau. 

Par exemple : poser des questions absurdes ; ou encore se positionner « à la manière de » (Que dirait Ghandi dans cette situation? Que dirait le prix Nobel de physique ?, etc.).  

Comme l’adaptabilité se mesure en situation concrète, la formation à l’adaptabilité doit pouvoir comporter : des trainings, des situations à problèmes, des outils et méthodologies pour aller plus vite dans la résolution, mais surtout des débriefs de ces situations pour comprendre les processus et gagner encore en adaptabilité. 

Mon expérience de coach me montre que lorsqu’une personne souhaite développer son adaptabilité, c’est bien en capitalisant sur des expériences réussies, des « premiers petits pas » qui se sont hasardés en dehors du « connu » et qui ont été audacieux et pertinents, que d’autres peuvent suivre. 

Comment?

En identifiant les protections préalables pour s’assurer de prendre des risques calculés, où les pertes sont rattrapables le cas échéant. En travaillant sur ses freins et ses peurs également. Sont ils des alertes utiles et dont il faut tenir compte dans les nouveaux projets? Ou des angoisses qui empêchent d’oser?

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Le droit à l’erreur 

Le droit à l’erreur est, comme en management, un des gages de réussite de l’adaptabilité. En effet, si l’on peut parfois réussir spontanément à s’adapter à l’inconnu, il reste vrai néanmoins que pour oser s’adapter, et changer, il faut prendre le risque de se tromper. 

Dans les ateliers de management et de coaching d’équipe que j’anime, ainsi que dans mes accompagnements de coachings individuels, je propose de travailler à développer cette souplesse adaptative. Car, nous avons beau avoir des résistances, le changement est en route chaque jour ! 

Alors, que préférez-vous ? Subir le changement ou faire le choix de vos propres adaptations ?  

Adaptabilité et Marque Employeur

L’Adaptabilité est aussi une compétence recherchée pour valoriser la Marque Employeur. 

Pour qu’une entreprise soit innovante, performante et adaptable, il est utile de cartographier les différentes formes de compétences comportementales présentes dans ses effectifs (via des tests de personnalité ou des outils de développement personnel comme le MBTI par exemple). 

Il est ensuite utile de venir enrichir les équipes de ces nouvelles compétences manquantes. 

Développer un terreau favorable à l’arrivée de ces compétences manquantes suppose de l’ouverture et un travail de l’Organisation pour être en mesure de les conserver. 

Finalement, c’est holomorphique (l’un trouve son essence dans l’autre et vice et versa). Pour attirer et conserver des talents adaptables, l’organisation doit elle-même développer son adaptabilité à ces nouveaux profils. Trop souvent, c’est l’inverse que l’on attend : chacun souhaite que les nouvelles recrues rentrent dans le moule de l’organisation…et gomme alors aussi les talents qu’elles étaient censées apporter. 

L’attente est-elle d’avoir des talents adaptables à l’organisation ou adaptables à l’environnement en perpétuel changement ? Dans le cadre d’un recrutement, il est utile de se poser cette question : où souhaite-t-on trouver cette souplesse ?   

Je l’intègre en tant que consultante psychologue dans tous les questionnements des démarches de recrutement, pour comprendre la personnalité du candidat : ses dimensions de savoir-être, ses ressources personnelles et ses motivations.

Je tiens comptes des compétences techniques recherchées, des pratiques professionnelles attendues, tout autant que des éléments de la culture de l’entreprise qui recrute, du style de management et de l’équipe cible.

Dans ce cadre, je propose des Assessments, des évaluations sur-mesure pour permettre de présenter des candidats véritablement en adéquation avec les attendus et de faciliter et sécuriser la prise de décisions pour mes clients.

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 *Matthieu CHEREAU a proposé cette liste des compétences rebelles : l’esprit de contournement, la créativité : se réinventer, l’art de la débrouillardise, l’intelligence collective. **L’intelligence émotionnelle (Daniel GOLEMAN) regroupe 25 compétences comportementales : Conscience de soi (Conscience émotionnelle : Reconnaitre ses émotions et leurs effets ; Auto-évaluation : Connaître ses forces et ses limites ; La confiance en soi : un sens fort de l’estime de soi, de sa valeur et des capacités), Maitrise de soi(contrôle de soi : Gérer les émotions et les impulsions ; La fiabilité : Maintien des normes d’honnêteté et d’intégrité en toutes circonstances ; La conscience professionnelle : S’acquitter de son travail de manière responsable ; L’adaptabilité : Faire preuve de souplesse devant les changements ; L’innovation : Etre à l’aise avec de nouvelles idées, approches et nouvelles informations) ; Les Motivations (L’exigence de la perfection : L’effort pour améliorer ou atteindre un standard d’excellence ; L’engagement : S’avoir s’aligner sur les objectifs du groupe ou de l’organisation ; L’initiative : Etre prêt à saisir les opportunités ; L’optimisme : Poursuivre ses objectifs avec ténacité malgré les obstacles et les déconvenues) ; les compétences sociales ; l’Empathie (La compréhension des autres, La passion du service, L’enrichissement des autres, L’exploitation de la diversité, La sensibilisation politique) ; les aptitudes sociales(L’influence, La communication, Le sens de la médiation, Le leadership, La gestion des changements, La construction des liens, Le sens de la collaboration et de la coopération, La capacité de mobiliser une équipe). ***L’approche Neurocognitive et comportementale (Jacques FRADIN) décrit dans ses modèles notamment ceci : le mode mental adaptatif identifie des situations nouvelles et changeantes (pour lesquelles les comportements routiniers ne sont plus adaptés) et change de comportements pour en générer de nouveaux plus pertinents: la curiosité, la souplesse, la nuance, la relativité, la rationalité, l’opinion personnelle.

  • La capacité à faire preuve de curiosité: capacité à rechercher de manière active, exploratoire et sensorielle la nouveauté, la différence ou l’exotisme (s’oppose à la routine)**,
  • La capacité à faire preuve de souplesse : capacité à s’ouvrir physiquement et mentalement à l’imprévu ; à accepter la survenance d’événements qui dérangent ; à accepter la réalité, sans pour autant s’y soumettre ou s’y résigner. Elle s’oppose à la persévérance qui va chercher obstinément à atteindre un objectif malgré les écueils ou à résister à un changement inéluctable**,
  • La capacité à faire preuve de nuance : capacité à concevoir les intermédiaires, le positif à côté du négatif, les avantages cachés sous les inconvénients, et vice-versa ; à avoir une perception du caractère infiniment complexe et mouvant des relations entre éléments, (elle s’oppose à la simplification pour préférer la facilité et la rapidité de décision)**,
  • La capacité à faire preuve de relativité : capacité à prendre conscience que toutes les visions – y compris la sienne – sont relatives et limitées par rapport au réel, que la perception spontanée de ce que l’on voit n’est pas la réalité entière (s’oppose à la certitude)**,
  • La capacité à faire preuve de rationalité : C’est la capacité à rechercher activement la compréhension des mécanismes cachés; le sentiment qu’il y a des causes sous les éléments visibles ; c’est vivre la logique comme un « regard », un sixième sens qui perce les mystères des sensations, (elle s’oppose à l’empirisme qui recherche les recettes qui marchent)**,
  • La capacité à faire preuve d’opinion personnelle : C’est la construction d’une opinion ni soumise, ni réactive au regard des autres, sans peur du regard des autres, le risque d’erreur est assumé car il est inhérent à toute décision (s’oppose à l’image sociale et la crainte du jugement)**.
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Comment demander (et obtenir) une augmentation

C’est le moment d’appliquer vos bonnes résolutions… Pour commencer 2017 du bon pied, pourquoi ne pas demander une augmentation ? La consultante Rebecca Prévost nous livre ses conseils pour bien négocier avec son boss.

Avec la nouvelle année vient l’envie de tout remettre à plat, de repartir sur de bonnes bases, d’être reconnu à sa juste valeur… et pourquoi pas d’être augmenté ?  Pourtant, c’est une étape délicate, et il y a l’art et la manière de le demander à son boss. Rebecca Prévost, consultante en ressources humaines, coach et psychologue du travail, nous livre quelques conseil sur ce qu’il convient de faire (et ne pas faire) dans cette situation. Suivez le guide !

1 – Faites le bilan de vos réalisations

Toute demande d’augmentation suppose un bilan préalable, afin de pouvoir l’argumenter auprès de votre chef et lui fournir des éléments concrets qui viendront appuyer votre demande.

Passez en revue tout ce que vous avez accompli l’année passée : “Il s’agit de valoriser vos actions en apportant des éléments chiffrés, de montrer votre plus-value”, conseille Rebecca Prévost. Faites le point sur ce que vous avez apporté à l’entreprise et montrez que vous ne vous êtes pas reposé sur vos lauriers. Appuyez vous sur des faits concrets, comme une réduction des coûts, une augmentation des marges, de nouveaux clients…

N’oubliez pas l’aspect qualitatif : mise en place de nouvelles idées, votre esprit fédérateur au sein de l’équipe… Tout est bon à prendre. N’oubliez pas d’exposer de quelle façon vous avez atteint vos objectifs et/ou les outils que vous avez créés.

À ne pas faire : Oubliez les  réalisations peu probantes. “Vous devez vous mettre en avant, surtout pas tendre le bâton pour vous faire battre”, soutient la consultante. Si vous n’avez pas atteint vos objectifs cette année, montrez néanmoins la manière dont vous avez progressé pour vous en approcher.

2 – Chiffrez votre augmentation

Dans toute négociation, il est nécessaire de se baser sur des chiffres pour donner du poids à votre demande et l’appuyer par des arguments tangibles.

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Renseignez-vous sur les salaires pratiqués dans votre secteur, par rapport à votre métier, dans votre région. Jetez un oeil à la convention collective de votre entreprise, consultez le service des ressources humaines, les syndicats, vos collègues… L’Apec propose aussi un simulateur de salaire sur son site. Cela vous permettra de donner une fourchette à vos prétentions avec des valeurs haute et basse.

À ne pas faire : Evitez d’estimer “au doigt mouillé” votre demande d’augmentation. Votre patron risque de ne pas vous prendre au sérieux et de ne pas apprécier votre approximation. Soyez professionnel dans votre démarche.

3 – Demandez un rendez-vous

Ménagez la surprise et dites simplement : “J’ai besoin de vous voir pour parler de mon travail. A quel moment peut-on se voir ?” Si votre supérieur ne vous accorde qu’un créneau de dix minutes, faites en sorte de reporter cet entretien à une date ultérieure. “Pour que vous soyez entendu, celui-ci doit durer entre une demi-heure et trois quarts d’heure”, explique Rebecca Prévost.

À ne pas faire : N’abordez pas tout de suite votre éventuelle augmentation en demandant le rendez-vous, cela pourrait mettre votre supérieur dans de moins bonnes dispositions pour écouter votre requête.

4 – Soyez concis et positif

Devant un manager ou un patron pressé, féru de tableaux de bord, soyez bref et concis. S’il est un peu plus dans l’empathie, illustrez vos propos par des anecdotes significatives qui marqueront son esprit et soulignent les situations pour lesquelles vous vous en êtes sorti haut la main.

Astuce : visualisez une situation de négociation réussie par le passé, et inspirez-vous de cette énergie. “Une posture ouverte, enthousiaste et positive amène à mieux vous faire entendre et à faire comprendre votre démarche”, glisse Rebecca Prévost.

Sans tomber dans la flatterie, donnez des éléments de reconnaissance où vous associez votre supérieur à la réussite de certains dossiers ou de certaines missions. Encore faut-il que cela reste sincère !

À ne pas faire : ne vous dévalorisez pas par votre langage. “Vous pouvez mentionner que vous avez traversé des difficultés, mais vous devez toujours montrer comment vous les avez surmontées. Il s’agit de décrire les faits sans porter de jugement”, affirme la consultante. Critiques, dénigrement et comparaison avec vos collègues et lamentations sont à proscrire. Que vous soyez étranglé financièrement, noyé sous des crédits ou moins bien payé que les autres, votre employeur n’en a rien à faire. Jouer la corde de l’affectif est contre-productif.

5 – Concluez… et laissez une porte ouverte

Ne vous relâchez pas, tenez votre posture jusqu’au bout ! Il faut maintenant conclure. A l’issue de l’entretien, demandez à votre patron ce qu’il a retenu de votre discussion, et quand vous allez vous revoir pour une réponse. Montrez à votre interlocuteur que vous ne lâchez pas prise, en disant par exemple : “Je me permettrai de vous solliciter à nouveau car c’est important pour moi.”

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Si vous avez essuyé un refus, glissez tout de même un pied dans la porte : “J’entends ce que vous me dites. Mais si vous voyez une fenêtre, pouvez-vous y réfléchir ?” Vous lui laissez ainsi entendre que vous ne perdez pas de vue votre objectif et que vous y reviendrez le moment voulu.

À ne pas faire : N’oubliez pas de fixer une date d’échéance. Si vous ne mettez pas de limite dans le temps, la décision sera repoussée et il ne se passera plus rien. Ne vous mettez pas sur la défensive, ne criez pas à l’injustice. Cela ne pourra que vous être préjudiciable.

Et maintenant, à vous de jouer !